Tämä artikkeli on osa sarjaa : ‘Binding Chaos’.

Stigmergia on epäsuoran agenttien tai toimintojen välisen koordinaation mekanismi. Periaate on, että ympäristöön toiminnan seurauksena jäänyt jälki stimuloi seuraavan teon suoritusta, jonka sama tai eri agentti suorittaa. Tällä tavoin toimien sarja pyrkii vahvistumaan ja rakentamaan jo tehtyjen tekojen päälle, mikä johtaa koherentin, ilmeisen systeeemisen toiminnan syntymiseen spontaanisti. Stigmergia on itseorganisaation muoto. Se tuottaa monimutkaisia, älykkäältä näyttäviä rakenteita, ilman tarvetta suunnittelulle, kontrollille tai edes suoralle kommunikaatiolle agenttien välillä. — Wikipedia

Persoonapohjainen järjestelmä ei koskaan mahdollista yhteistyötä globaalissa mittakaavassa ilman representaatiota, joka näkyy organisaatoissa kuten Yhdistyneet Kansakunnat. Jos maailman täytyy siirtyä pois representaatiosta ja sallia kaikkien äänten tulla kuuluville, me joudumme etsimään keinoja tehdä yhteistyötä, joka perustuu ideoihin ja tekoihin. Keskitetyt käyttäjäryhmät, joilla on episteemisiä yhteisöjä ja tietosiltoja, saattavat työskennellä ideajärjestelmien avulla; tekoihin keskittyvissä järjestelmissä stigmergia voi olla paras vaihtoehto.

Tällä hetkellä yleinen vastaus tilanteeseen, joka vaatii toimintaa, on luoda substantiivi, komitean, komission, organisaation, järjestön, valtion viraston tai vastaavan muodossa. Liian usein itse tekoa ei koskaan tehdä, kun keskitytään aina vain organisaatioon ja mukanaolijoiden persoonaan.

Useimmat järjestelmät tällä hetkellä ovat kilpailuorganisaatioiden pyörittämiä. Kilpailu luo redundanssia, on hidasta ja haaskaa resursseja suojelun, mainonnan ja muun sellaisen muodossa. Kilpailu vaatii myös salailua, joka hidastaa kehitystä ja auditointia ja haaskaa mahdollisuuksia ja ideoita. Patentit ja kopiosuojat hidastavat toimintaa ja ideoiden kommunikointia suurissa määrissä. Suurimman asiantuntijuuden omaavien ihmisten välinen yhteistyö ei tapahdu ellei heitä palkata samaan projektiin.

Vaihtoehto kilpailulle on perinteisesti ollut yhteistoiminta. Tämä on kaikkein tehokkainta ryhmissä, joissa on kahdesta kahdeksaan ihmistä. Suuremmat kuin 25 ihmisen ryhmät ovat erittäin hitaita yhteistyössä, ja ne joutuvat harjoittelemaan persoonallisuuden hallintaa joka nopeasti taantuu lakkaamattomaksi diskuteeraamiseksi ja riitojen sovitteluksi, ne ovat äärimmäisen herkkiä soluttautujille ja suurissa ryhmissä erittäin harvoin saadaan aikaan mitään arvokasta. Yhteistyö perinteisesti toimii demokratian pohjalta, jossa jokaisen ääni on tärkeä, joten sellaisessa ei voi toimia johtajia tai käyttäjiä joilla on suurempi asiantuntijuus, enemmän energiaa tai ymmärrystä vaikuttaa asioihin kuin reunalla olijoilla. Yhteistoiminta haaskaa paljon aikaa ja resursseja sekä keskusteluihin että keskusteluihin käydyistä keskusteluista. Toimintaan perustuvissa järjestelmissä keskustelut ovat harvoin tarpeen, sillä niiden mielipide jotka eivät toiminnallaan osallistu on tuskin arvossaan, ellei sitten kysytä mielipidettä joltain luotettavalta ja asioista perillä olevalta taholta.

Ekstrovertit persoonat ovat yleensä yhteistyöhön ja konsensukseen perustuvien järjestelmien keskiössä, jotka tekevät päätöksiä muiden työn kontrolloimiseksi ja joita kohtaan oikeasti työtä tekevät kantavat kaunaa. Useimmat työtä tekevät eivät nauti hierarkisista järjestelmistä, mikä käy ilmi alla olevasta kaaviosta, sillä hierarkiassa he menettävät autonomiansa, mestaruutensa ja luovan kontrollin omasta työstään; pohjalla olijan tunteella ei ole eroa oltiinpa sitten vaakatason rakenteessa tai hierarkisessa rakenteessa kun puhutaan päätöksistä. Yhteistyöjärjestelmät usein käyttävät konsensusta tai äänestystä tekemään päätöksiä koko ryhmän puolesta; nämä menetelmät eivät välttämättä tuota parasta tulosta, sillä monet eivät ymmärrä työn luonnetta mikäli he eivät ole sitä itse tekemässä, ja he saattavat vaatia asioita joita he eivät koskaan haluaisi itse tehdä.  Konsensukseen perustuvat järjestelmät ovat myös alttiita ‘joukkomielen’ kunnian omimiselle yksittäisistä ideoista ja työstä, mikä saattaa aiheuttaa lisäkaunaa.

Hierarkinen järjestelmä

Konsensushierarkia

Alla olevassa stigmergiakaaviossa kaikilla työntekijöillä on täysi autonomia luoda asioita kuten he parhaaksi katsovat; käyttäjäryhmän valta on kyvysssä hyväksyä tai hylätä tehty työ. Koska virallista vastuuhenkilöä ei ole nimitetty tietyn asian tekemiseen, käyttäjät voivat vapaasti luoda vaihtoehtoja jos he eivät pidä siitä mitä on tarjottu. Työntekijät ovat vapaita luomaan huolimatta siitä hyväksytäänkö vai hylätäänkö työ; alla olevassa kaaviossa jokin työ saattaa tulla suurimman ryhmän hyväksymäksi, jotkut käyttäjäryhmät taas hyväksyvät vaihtoehtoja, joissain tapauksissa ainoastaan pieni ryhmä hyväksyy, ja joskus työntekijä on yksin visionsa kanssa. Kaikissa tapauksissa työntekijä on vapaa luomaan miten haluaa. Historia on näyttänyt, että mikään oikeasti innovatiivinen idea ei ole välittömästi ollut kaikkien hyväksymä, ja historia on myös näyttänyt että radikaalisti uudenlaiset ideat ovat myös usein yksinäisen vision seurausta; ryhmäkonsensukselle kontrollin antaminen työstä tarkoittaa innovaation vammauttamista.

Stigmergia

Kilpailuympäristössä uutta ideaa varjellaan mustasukkaisesti, suojellaan juridisesti ja verhoillaan salaisuuteen. Kovasti nähdään vaivaa idean tukijoiden etsimiseksi, samalla kun varmistetaan että idea pysyy juridisten suojien kuten salassapitosopimusten suojassa. Idea pysyy erottamattomasti kiinni sen luojassa kunnes se on juridisesti siirretty toiselle omistajalle ja kaikki kontribuuttorit työskentelevät omistajan leipiin, ei idean.. Kontribuuttorien tulee sitten saada palkkioita omistajalta, mikä yhä vain enemmän rajaa kehityspotentiaalia ja haaskaa enemmän resursseja juridisiin sopimuksiin, oikeusjuttuihin jne. Kontribuuttoreilla ei ole intressiä siinä onnistuuko projekti vaiko ei, eikä heillä ole motivaatiota antaa omaa panostaan enempää kuin mistä heitä palkitaan.

Sen sijaan jos ideaa kehitetään yhteistyössä, ensin idean saajan pitää ensin esittää se muille, joka yrittää taivutella muut ryhmäläiset mukaan ideaan. Ryhmän tulee olla yhtä mieltä ideasta itsestään sekä jokaisesta idean kehitysvaiheesta. Suurin osa energiasta ja resursseista käytetään kommunikaatioon, taivutteluun ja persoonallisuuden hallintaan, ja työympäristö on täynnä kiistoja ja valtakamppailuja. Koska projektia ajetaan ryhmässä, vaikkakin yhteistyötä tekevässä, ryhmä käy silti kilpailua muiden samanlaisten ulkoisten projektien kanssa, ja edelleen haaskaa resursseja ja energiaa salailuun, kilpailulliseen evankeliointiin jne. Sekä kilpailulliset että yhteistyölliset projektit kuolevat jos projektia vetävä ryhmä lähtee menemään ja molemmat vetävät puoleensa ja hylkivät kontribuuttoreita perustuen olemassa olevan ryhmän persooniin. Molemmat ovat hierarkisia järjestelmiä, joissa yksilöt joutuvat pyytämään lupaa antaa oma panoksensa. Molemmat keskittyvät persoonallisuuden auktoriteettiin hyväksymään päätökset, sen sijaan että keskityttäisiin ideaan tai toimintaan itsessään.

Stigmergia ei ole kilpailullista eikä perinteisessä mielessä yhteistoiminnallista.

Stigmergiassa alkuidea annetaan vapaasti, ja idea vie projektia eteenpäin, ei yksittäinen persoona tai niiden ryhmä. Kukaan yksilö ei tarvitse lupaa (kilpailu) tai konsensusta (yhteistoiminta) ehdottaakseen ideoita tai aloittaakseen projektia. Ei ole tarvetta keskustella tai äänestää ideasta, jos idea on innostava tai tarpeellinen, se tulee saamaan huomiota. Huomio idealle tulee ihmisiltä, jotka ovat aktiivisesti mukana systeemissä ja halukkaita näkemään vaivaa projektin eteenpäin viemiseksi, ei äänestämään tyhjää ihmisten kanssa, joilla on vain vähän kiinnostusta tai jotka eivät aio olla mukana. Koska projektia kannatetaan tai se hylätään kontribuutioihin perustuen, ei tyhjiin ääniin perustuen, idean eteen enemmän vaivaa nähneiden ihmisten mielipiteet painavat enemmän. Stigmergia asettaa ihmiset myös kontrolliin omasta työstään, he eivät tarvitse ryhmän lupaa tai ryhmältä mielipidettä siihen minkä systeemin parissa työskennellä tai mihin ottaa osaa.

Alkuidean kommunikoinut henkilö voi tai sitten ei viedä asiaa eteenpäin. Evankelisaatio ideasta muille on vapaaehtoista, sitä tekee ryhmä joka ideasta on innostunut; he joko toteuttavat sen tai sitten ei. Ei ole tarpeen etsiä siemenrahoitusta tai tukijoita; jos idea on hyvä, se saa tarvitsemansa tuen. (Käytännössä tämä ei ole vielä totta, sillä joidenkin täytyy panostaa vapaaehtoisprojektiin koska useimmat ovat kiinni nykyiseen rahajärjestelmään sidotuissa muissa töissä. Lisäksi me edelleen elämme persoonavetoisessa järjestelmässä, jossa voimakkaita persoonallisuuksia kuunnellaan enemmän.) Salailu ja kilpailu eivät ole tarpeen, koska kun idea on annetti, se ja kaikki muukin kehitys kuuluu kaikille niille jotka tekevät asialle jotain. Kuka tahansa voi lähettää töitä hyväksyttäväksi, idea ei voi kuolla tai kaatua henkilökohtaisuuksiin; hyväksyntä tai hylkäys koskee kontribuoitua työtä, se ei koske kontribuution tekijää. Kaikki ideat joko hyväksytään tai hylätään perustuen systeemin tarpeisiin.

Systeemin vastuu ja oikeudet lepäävät koko käyttäjäryhmän harteilla, ei ainoastaan luojien. Ihmisten ei ole tarpeen jättää systeemiä taakseen persoonakonfliktien takia kun ei ole tarvetta kommunikoida työtehtävän loppuunsaattamisen ulkopuolella, ja yleensä on paljon hommaa jotka voi suorittaa täysin autonomisesti. Koska kukaan ei omista systeemiä, ei ole tarvetta kilpailevalle ryhmälle jolle omistus annettaisiin.

Stigmergia ei tarjoa paljoakaan skooppia soluttautuville provokaattoreille, sillä  ainoastaan systeemin tarpeet ovat huomion kohteina. Systeemin toiminnallisuutta vastaan toimiva on paljon helpommin näkyvillä ja estettävissä kuin joku joka koittaa estää toimintaa jatkuvalla keskusteluvänkäämisellä ja persoonakonflikteja luomalla. Koska kaikki omistavat systeemin, ei ole olemassa yhtä johtajaa joka valittaisiin kohteeksi.

Solmukohdat

Työn edistyessä, ydintiimin kasvaessa ja jäsenmäärän lisääntyessä lisää kiinnostuneita ja asialle omistautuneita persoonia nousee esiin, jotka alkavat ohjata kehityksen kulkua. Erikoisosaamista muotoutuu ydintiimin kiinnostuksenkohteiden ympärille kun ydintiimi tekee suurimman osan työstä ja loppu ryhmä arvostaa työtä eniten. Tietyn kompleksisuuden ylittäviltä ryhmiltä alkaa puuttua koherenssia kun ryhmän energia ja fokus laajenevat kapeasta leveäksi, ydintiimin kiinnostusten  ja saatavilla olevien resurssien mukaan; osia alkuperäisestä järjestelmästä saatetaan jättää tekemättä.

Kun jäseniä tulee mukaan lisää ja lisää, useammat alkavat kokea turhautumista käyttökelpoisuuden tai autonomian ollessa rajoittunutta. Jotkut näistä jäsenistä tulevat kiinnostumaan tekemättä jätetyistä asioista ja he luovat uusia samanmielisten jäsenien ja uusien tulokkaiden solmukohtia, joissa tehdään tekemättä jätettyä työtä. Vaihtoehtoisesti peruskäyttäjät ja systeemin tarkkailijat, joilta puuttuu halua tai asiantuntemusta olla enemmän aktiivinen osa alkuperäistä järjestelmää, tulevat näkemään toisenlaisia luotuja tarpeita ja he aloittavat uuden solmukohdan. Perinteisten lakkaamattoman hankinnan ja laajentumisen korporaatiomallien sijaan, stigmergia rohkaisee uusiksi solmukohdiksi irtaantumista. Koska yksilö on vastuussa omasta työstään, eikä kukaan voi ohjata työntekijöiden ryhmää, laajentuminen tarkoittaa lisätyötä yksilölle, mikä rajoittaa toimintaa. Systeemin kasvaessa lisätyö vaatii joko lisäresursseja tai irtaantumista; pienissä ryhmissä kommunikointi on helpompaa ja on enemmän autonomiaa, ja irtaantuminen on todennäköisempi kasvun seuraus.

Solmukohtien välinen kommunikaatio systeemissä tapahtuu yksittäisten tarpeiden pohjalta. Läpinäkyvyys mahdollistaa informaation kulun vapaasti eri solmukohtien väälillä, mutta muodolliset suhteet tai kommunikaatiomenetelmät eivät ole tarpeen eivätkä haluttavia. Informaation jakamista edistää informaatio itsessään, ei henkilökohtaiset suhteet. Jos data on relevanttia useille solmukohdille, se tullaan heti välittämään kaikille, eikä muodollisia tapaamisia virallisten persoonien välillä tarvita.

Jokainen solmukohta voi kadota ilman, että se vaikuttaa verkoston toimintaan, ja solmukohdan jäljelle jäävät toiminnallisuudet voidaan antaa toisille solmuille. Solmukohdat, jotka huomaavat tekevänsä päällekkäisiä asioita, liittyvät yhteen tai huomaavat tekevänsä turhaa työtä. Uusia solmukohtia luodaan ainoastaan tyydyttämään uusi tarve tai tarjoamaan parempaa toiminnallisuutta; on epätehokasta tehdä sama asia kahteen kertaan, ja se tapahtuu ainoastaan jos toinen ryhmä keksii vaihtoehtoisen menetelmän jota ensimmäinen ryhmä ei suostu ottamaan käyttöön. Sellaisessa tapauksessa paras järjestelmä tulee voittamaan suurimman tuen käyttäjäryhmältä, toinen vaipuu pois tai pysyy arvostettuna vaihtoehtona. Jokainen käyttäjä voi antaa panoksensa solmukohdalle, joka parhaiten sopii heidän kiinnostuksiinsa ja kykyihinsä, tai antaa panoksensa usealle eri solmukohdalle.

Tulevaisuus

Uusi järjestelmä hallintoa tai yhteistyötä varten, joka ei noudattele kilpailullista hierarkiamallia, joutuu soveltamaan stigmergiaa useimmissa sen toimintaan perustuvissa järjestelmissä. Ei ole järkevää eikä haluttavaa, että yksilön ajatukset ja toimet alistettaisiin ryhmäkonsensukselle asioissa, jotka eivät vaikuta ryhmän toimintaan, ja itse asiassa on mahdotonta saada aikaan monimutkaisia työtehtäviä jos jokainen päätös pitää hyväksyttää; se on hierarkisen mallin suurin heikkous. Niin monien internetprojektien uskomaton menestys on seurausta stigmergiasta, ei yhteistoiminnasta, ja stigmergia on se joka auttaa meitä rakentamaan nopeasti ja tehokkaasti ja saamaan aikaan paljon parempia tuloksia kuin kukaan meistä kykenee ennalta näkemään.

Lähde:

Stigmergy

Vastoin Ostromin luonnonvarayhteisvaurautta, josta tässä esitetään  lehmien laiduntamistapaus, me valitsimme kolme tapausta joita nimitämme 21. vuosisadan yhteisvauraudenksi. Nämä on valittu niin, että ne kuvaavat yhteisvaurautta joka vaihtelee analogisesta lokalisoidusta resurssista urbaaniin digitaalisesti mahdollistettuun yhteisvaurauteen ja kokonaan digitaaliseen, globaaliin, ei-kilpailulliseen yhteisvaurauteen.

Ensimmäinen esimerkki 21. vuosisadan yhteisvauraudesta on Bike Kitchen, voittoa tavoittelematon tee-se-itse -pyöräkorjaamokonsepti. Analyysimme perustuu neljään haastatteluun Bike Kitchenin tekijöiden sekä käyttäjien kanssa Malmössa ja Göteborgissa vuosina 2014 ja 2015 sekä kolmena kertana paikan päällä tehtyihin havaintoihin. Bike Kitchenit ovat osa suurempaa kansainvälistä verkostoa, yhteisön pyöräkorjaamoita/pyöräkollektiiveja. Bike Kitchenit ilmaantuivat 1990-luvun lopulla Eurooppaan sekä Kaliforniaan, ja ne ovat sen jälkeen levinneet ympäri maailmaa kaupunkeihin kuten Buenos Aires, Toronto, Tasmania, Minsk, Madrid, Dortmund jne.¹ Malmön Bike Kitchenin, joka oli ensimmäinen laatuaan Ruotsissa avauduttuaan vuonna 2011, tekijät inspiroituivat Los Angelesin Bike Kitchenistä, ja Malmö on sen jälkeen ollut inspiraation lähde muille ruotsalaiskaupungeille jotka ovat halunneet avata omat Bike Kitcheninsä.

Bike Kitchen on avoin tee-se-itse -pyöräkorjaamo, jonne kuka tahansa voi tulla korjaamaan pyöräänsä tai rakentamaan sellaisen kierrätysosista. Työkaluja on saatavilla, niin myös vapaaehtoisia jotka voivat auttaa, mutta idea on että tavalliset käyttäjät auttaisivat toisiaan, ja näin rakentaisivat kollektiivisen oppimisen ja tilan, työkalujen sekä tietotaidon jakamisen henkeä (Johnson, 2014). Bike Kitchenit palvelevat myös kierrätyskeskuksina hylätyille pyörille. Kansalaiset, poliisi, taloyhtiöt ja paikalliset yritykset luovuttavat vanhoja pyöriä tai varaosia joita ihmiset voivat käyttää maksutta.

Bike Kitchenit pyörivät voittoa tavoittelemattomasti, yleensä vapaaehtoisvoimin, ja keskittyvät levittämään pyöränkorjaamisen taitoa kansalaisille. Keskeinen idea Bike Kitchenissä on, että kaikilla on sinne pääsy ja kaikki ovat tervetulleita, erityisesti ihmiset joiden rahatilanne ei ole paras mahdollinen (Johnson, 2014; Luna, 2012). Malmön Bike Kitcheniä ylläpitää pari osa-aikaista palkollista, joiden palkka tulee säätiöltä. Göteborgin Bike Kitchen pyörii täysin vapaaehtoisvoimin, joiden vetovastuu tilojen ylläpidosta kiertää vuorotellen. Bike Kitchenit Göteborgissa ja Malmössä toimivat jäsenorganisaatioina,mutta ne perivät pientä 5-10 euron suuruista vuosimaksua. Ei-jäsenet voivat käyttää myös tiloja, mutta heitä kannustetaan ryhtymään jäseniksi jos he käyttävät tiloja usein. Göteborgin Bike Kitchen saa rahoitusta tilojaan varten ja sitä pyöritetään yhdessä voittoa tavoittelemattoman koulutussäätiön kanssa.² Malmön Bike Kitchen on saanut rahoitusta voittoa tavoittelemattomalta säätiöltä sekä jotain pientä rahallista tukea kunnalta.³ Idea on pitää säännöt yksinkertaisina ja helposti luettavina tilojen seinällä: tämä on DIY-korjaus/rakennustila, anna apua toisille ja lainaa vapaasti työkalua sekä käytä varaosia.

Bike Kitchen on avoin konsepti jonka voi kopioida ja toteuttaa kuka tahansa. Kokemuksia bike kitcheneiden pyörittämisestä sekä vinkkejä niille jotka sellaisen haluavat perustaa jaetaan foorumeilla kuten Bike Collectives Network, paikalliset verkostoitumisprojektit (Cykelköket, 2013), verkkoartikkelit (Johnson, 2014) ja Wikit.⁴ Bike Kitchen toimii tässä esimerkkinä lokalisoidusta fyysisestä yhteisvauraudesta, joka usein sijaitsee urbaaneilla alueilla, mutta joka on formuloitu konseptiksi tietyillä periaatteilla (voittoa tavoittelematon, DIY, kierrätys, työkalujen ja osaamisen jakaminen, vapaaehtoisvoimat, pyöräliikenteen ympärille rakentunut yhteisö), jotka voidaan soivittaa paikallisiin olosuhteisiin, sekä tiloihin ja rahoituksen saatavuuteen. Täten se muistuttaa toisenlaista fyysistä yhteisvaurautta kuten hacklabit, työkalukirjastot tai yhteisöpuutarhat.

Toinen esimerkkimme on Hoffice, avoin konsepti tilapäisten ”kotitoimistojen” järjestämiseksi, eli joukko periaatteita yksityisen keittiöpöydän muuntamiseksi yhden päivän yhteiseksi toimistotilaksi.⁵ Hofficen aloitti vuonna 2014 pieni ryhmä ystävyksiä Tukholmassa, jotka olivat yhteiskunnallisia yrittäjiä ja jotka nauttivat sekä kärsivät siitä että heidän työelämässään on paljon vapautta ja vähän struktuuria. Vaikka he rakastavat työtään, monet yhteiskunnalliset yrittäjät jotka työskentelevät kotoaan tai kahvilasta käsin jäävät paitsi monista tärkeistä työelämän aspekteista, esim. työkavereista, erillisistä työtiloista, ja viimeisenä muttei vähäisimpänä, itsekurista. Hoffice pyrkii ratkaisemaan nämä ongelmat luomalla yhteisiä arvoja alikäytetyistä resursseista, kaikkein merkittävimpänä jonkun keittiön pöydästä, ja täten luo tietyn tyyppistä yhteisvaurautta tyhjästä. Kuka tahansa joka liittyy Hofficen Facebook-ryhmään voi tarjota omaa keittiön pöytäänsä lahjaksi ilmaisen ”pop-up” -työtilan muodossa päiväksi (kertomalla montako ihmistä mahtuu, osoitteen jne.). Muut Hofficen jäsenet voivat sitten varata paikkansa tilapäisestä toimistosta. Vaikka Hoffice oli rajattu pelkästään Tukholmaan vuonna 2014, yksinkertainen rakenne ja toistettavuuden helppous yhdistettynä medianäkyvyyteen johti räjähdysmäiseen konseptin leviämiseen vuonna 2015. Hoffice-ryhmiä on tällä hetkellä viidellä mantereella ja 50 Euroopan kaupungissa. Hoffice-tapahtumat järjestyvät helposti ja niitä voi pitää halvalla digiteknologialla — jokainen Hoffice-ryhmä on tällä hetkellä oma Facebook-ryhmänsä.

Hoffice on kuitenkin enemmän kuin alikäyttöisten toimistotilojen tehokkuuden parantamiseen tarkoitettu skeema. Se perustettiin gandhilaisen ajattelutavan, buddhalaisen filosofian, sekulaarin srilankalaisen Sarvodaya⁶ -liikkeen ideoille lahjatalouksista sekä modernimmille ideoille ”kollektiivisesta älystä” (Lévy, 1997). Oman kodin tarjoaminen hetkelliseksi työtilaksi toisille voidaan nähdä puhtaana lahjana; isäntä ei voi odottaa saavansa takaisin mitään muuta kuin ystävyyttä ja seuraa. Vastaavasti vieraat eivät voi asettaa mitään tiettyjä vaatimuksia isännälle tai työtilalle. Joukko periaatteita tarjoaa struktuurin päivän organisoinnille jotta taataan se että tietyn verran saadaan töitä aikaiseksi Hoffice-tilaisuuden aikana, samalla kun tarjotaan houkutteleva ja tukeva sosiaalinen ympäristö. Työvuoroja (yleensä 45 minuuttia pakollista hiljaisuutta) yleensä seuraa 5-10 minuuttia elpymistä ja sosiaalista/fyysistä harjoitusta (venyttelyä, tanssia, hengitysharjoituksia, kahvitauko jne.). Työvuoroja seuraa edeltää useasti myös osallistujien kertomus siitä minkä parissa he työskentelevät ja lopuksi raportoidaan onnistumisista. Tämä muodostaa tietynlaisen lupauksen ja ryhmä voi näin tarjota henkistä ja emotionaalista tukea, kuten myös rakenteen jolla taataan että aika käytetään tuottavasti. Mahdollisuus tavata uusia ihmisiä ja laajentaa henkilökohtaisia verkostoja on houkutteleva monille osallistujille (ei vähintään itsensä työllistäville freelancereille ja yhteiskunnallisille yrittäjille). Tällä hetkellä on käynnissä monia kokeita itse Hoffice-konseptin formaatin suhteen (ulkotapaamiset, tapaamiset laivalla tietyllä teemalla, kuten web-kehitys, luova kirjoittaminen jne.). Hofficen analyysi tässä artikkelissa perustuu osallistumiseen Hoffice-tapaamisiin Tukholmassa vuosina 2014 ja 2015, muutaman Hoffice-tapahtuman järjestämiseen sekä pitkiin keskusteluihin Hoffice-konseptin perustajien kanssa vuonna 2014.

Hoffice toimii tässä esimerkkinä tilapäisestä, pop-up -yhteisvauraudesta, tyyliin Ravintolapäivä tai kyytienjakopalvelukonseptit, joissa yksityinen tila hetkellisesti muutetaan yhteivauraudeksi, prosessi joka on muuttunut helpommaksi organisoida digitaalisten teknologioiden levitessä.

Kolmas esimerkki on Wikipedia, joka toimii esimerkkinä täysin digitaalisesta yhteisvauraudesta globaalilla peitolla. Wikipedian tarjoama palvelu on hyvin tunnettu; se on suurin ja suosituin sanakirja maailmassa, jolla on yli 12,5 miljardia sivulatausta kuukaudessa. Tällä hetkellä virallisia Wikipedioita on 290 eri kielellä, ja vaikka suurin osa näistä on suhteellisen rajattuja (esim. vähemmän kuin 10 tuhatta artikkelia), yhdessä ne ovat enemmän kuin 35 miljoonaa artikkelia.⁷ Kahdellatoista kielellä on jokaisella yli miljoona artikkelia kullakin.

Eräs Wikipedian yksi suurimmista vahvuuksista ja heikkouksista on, että kuka tahansa voi ryhtyä toimittajaksi,⁸ ja Wikipedialla on tällä hetkellä yli 70 tuhatta artikkelin tekijää jotka säännöllisesti editoivat Wikipediaa. Niin suurella toimittajien määrällä on myös jonkin verran korkeamman auktoriteetin tasoja, eli ”hyvän aseman toimittajia” joilla on enemmän oikeuksia kuin tavallisilla artikkelin tekijöillä, ”ylläpitäjiä” jotka voivat lisätä tai ottaa pois hallintaoikeuksia, ”sovittelukomitea” joka käsittelee konflikteja sekä ”luottamusmiehiä” joilla on täydellinen pääsy wikiin ja kyky muuttaa kaikkien käyttäjien oikeuksia. Vuoden 2008 artikkeli (Butler et al., 2008), joka tarkastelee ja vertailee eri perspektiivejä Wikipedian sääntöjen roolissa, on nimetty kuvaavasti “Don’t look now, but we’ve created a bureaucracy”. Vaikka Wikipedia pyrkii olemaan egalitaarinen, avoin ja läpinäkyvä (ja tottakai ennen kaikkea esittämään korrektia informaatiota sen artikkeleissa), pelkkä projektin koko on jo haaste hallintorakennelmalle ja näin ”jatketaan kokeilua yhteisön itsesääntelyn tulokulmalla” (Bruns, 2008, p. 140). Jotkut väittävät, että ”ad hoc -meritokratioilla” kuten Wikipedia ”on riski muuttaa itsensä joustamattomammiksi hierarkioiksi” (Kostakis, 2010). Toiset ehdottavat, että on enemmän tai vähemmän väistämätöntä, että vertaistuotantoprojektit kuten Wikipedia muuttuvat yhä enemmän oligarkkisiksi niiden kasvaessa (Shaw and Hill, 2014). Analyysimme Wikipediasta perustuu usean vuoden usein toistuvaan kyttöön ja toisinaan tapahtuvaan artikkelien editointiin, mutta pääosin jo julkaistuun tutkimukseen Wikipediasta, eli yllämainittuihin lähteisiin.

Kolme tapaustamme 21. vuosisadan yhteisvauraudesta voidaan tulkita esittävän eri yhteisvaurauden kategorioita: lokalisoitua, fyysistä, urbaania yhteisvaurautta joka on osa laajempaa kansainvälistä verkostoa; hetkellistä digitaaliteknologioiden mahdollistamaa pop-up -yhteisvaurautta; ja täysin digitaalista ja globaalia yhteisvaurautta. Bike Kitchenin ja Hofficen alkuunpanijat eivät itse ole teoretisoineet näiden kokonaisuuksien olevan yhteivaurautta, kun taas Wikipediaan on usein viitattu esimerkkinä digitaalisesta yhteisvauraudesta (Bollier, 2007). Ottaen huomioon näiden perustavanlaatuiset erot, ambitiomme ei ole ollut kehittää designperiaatteita jotka olisivat näille kaikille (sekä muille) relevantteja, vaan pikemminkin käyttää näitä tapauksia syventämään ymmärrystämme nykypäivän yhteisvaurauden monimuotoisesta luonteesta ja organisaatiorakenteesta. Me teemme tämän rakentamalla eri tyyppisen yhteisvaurauden topologian (taulukko 1) ja vertailemalla sitä Ostromin designperiaatteisiin (taulukko 2). Artikkelimme voi näin toimia perustana tulevalle nykypäivän yhteisvaurauden tukirakenteiden kehittämistyölle osana laajempaa jakamistaloutta.

taulukko 1.

To

http://ouisharefest.com

Muut OuiShare Fest -sessiot http://www.youtube.com/user/OuiShareTV

Bauwens näkee neljä suuntaa tulevaisuuden taloudelle.

1. Netarkinen kapitalismi: Voittoa tavoitteleva, keskitetty vertaistuotannon dynamiikan kontrollointi. Esimerkkinä Facebook. Käyttäjät tuottavat sisältöä, mutta yhtään käyttöarvoa ei valu takaisin käyttäjille vaihdannasta. Yritys pitää voitot.
2. Henkilökohtainen kapitalismi: Voittoa tavoitteleva, hajautettu vertaistuotannon dynamiikan kontrollointi. Esimerkkinä Bitcoin.
3. Paikallinen resilienssi: Hyötyä, ei voittoa, tavoitteleva, hajautettu vertaistuotannon dynamiikan kontrollointi. Esimerkkinä paikallistaloudet, siirtokaupunkitaloudet.
4. Globaali yhteisvauraus: Hyötyä, ei voittoa, tavoitteleva, globaali vertaistuotannon koordinointi.